经过激动人心的创业初始阶段，大浪淘沙后幸存下来的企业家们开始步入企业发展的第二阶段——成长。这是一个充满诱惑的阶段：客户需求增加，订单不断，你恨不能夜以继日扩大生产能力，加速满足供货，尽量占据更多的市场份额；此外愿与你合作的人多起来、新项目建议也多起来，似乎商机超载。
然而，这也是一个充满陷阱的阶段：你发现人人都过于繁忙，企业内部组织建设已经无暇顾及；日益扩张的销售渠道难以控制和管理；产品质量开始出现新问题；更糟糕的是，大量的新订单使库存膨胀，资金周转不过来，竟然使你不得不放弃新的订单，公司开始出现财务危机。许多企业就这样轻而易举地被业务的快速成长拖垮甚至被迫破产。
美国硅谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨入主流市场的“鸿沟”问题，并从战略上提出了建议，帮助创业者们及早认清成长的危机，使企业能跳过“鸿沟”健康成长。
可量化的预警指标
有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临危机。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的危机预警指标。
任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”的取样测量，来反映其是否安全运行或是否潜伏着危机。比如，一个宾馆的经理通过一味削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是“入住率”，即平均每天或每月宾馆客房的使用率。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最应当关注的预警指标。
再比如，一个产品销售公司，为提高毛利润，销售人员很可能偏向于销售利润高的老产品，而不重视推销利润低的新品种。结果公司最终失去在新产品市场上的竞争力。这是因为管理层忽略了“新产品售出率”这样一个关键值。对一个客服呼叫中心来说，“每小时接话量”和“每日掉话量”是关键值；对一个零售店来讲，“单位面积销售值”和“单位员工销售量”是关键值。
总之，每个企业应当有其几个或一套“关键值”用以测量其运作健康状况。如果你的企业今天还是“无关键值”状态，你应当发动管理层乃至基层的一些重要人员一起把“关键值”定义出来，并赋予具体的量值。
此外，对于企业快速成长阶段的资金周转的预警，美国百森学院的琼·舒尔曼教授提出用“净现金节余与总资产比”来测量。他对净现金节余的定义是“现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务”，这个比值明确地体现了现金的重要性。
非数量化信号
有些“非量化”的指标也能起到危机的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在危机爆发之前的四五个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。
其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。
有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但通过认清这些预警指标，可有效预防企业潜在的成长危机。
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